6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпри­нимательства, роль женщин и национальных меньшинств в общест­ве, движение в защиту интересов потребителей.

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контроли­ровать изменения в этой широкой среде.

Таким образом анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивает­ся в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможнос­тях и недостатках организации.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможнос­тями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут ус­ложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот про­цесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназна­ченную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бух­галтерский учет, операции (производство), человеческие ресур­сы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изме­нениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и ус­луг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости ор­ганизации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На сколь­ких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материаль­ных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адек­ватные механизмы контроля над входящими материалами и выходя­щими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной систе­мой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в чело­веческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудни­ков, компетентность и подготовка руководства, систему вознаг­раждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалис­тов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) ис­пользуется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мне­ния. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внут­реннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к по­нятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для ор­ганизации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руко­водства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходи­мостью принятия критических решений.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на осно­ве общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

- Конкретные и измеримые цели.

- Ориентация целей во времени.

- Достижение цели.

- Взаимно поддерживающие цели.

Цели будут значимой частью процесса стратегического уп­равления только в том случае, если высшее руководство правиль­но их сформулирует, проинфор­мирует о них и стимулирует их осуществление во всей организа­ции.

3. Области выработки стратегии и эталонные стратегии развития. Выработка и выполнение стратегии фирмы.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне уп­равления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтер­нативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные вариан­ты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления пу­тем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппа­ратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратеги­ческих планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма опреде­ляет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтер­нативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организа­ции в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну­того в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае воз­можны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей де­ятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.