В целом, если тщательно планировать перемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведения и/или изменения эффективности деятельности.

3.3 Подходы к управлению стратегическими переменами[12]

Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый – предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения – это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.

В рамках предписывающего подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных перемен:

· «размораживание» существующего отношения (к работе);

· переход к другому уровню отношения;

· «замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.

На первой ступени реализации перемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к работе, вызванных переменами.

В основе второй ступени предписывающего подхода лежит предположение о том, что , раз сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.

Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. В целом считается, что в рамках, что в рамках эмерджентной теории не существует единственно правильного подхода. Некоторые специалисты делают упор на способности компании удовлетворительно реагировать на изменения, происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, что управление стратегическими переменами должно ставить во главу угла эффективную и быструю реакцию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на расширение рынка. Другие специалисты сосредотачивают внимание на долгосрочной потребности изменения таких организационных факторов, как компетентность или уровень квалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пять взаимосвязанных факторов:

· оценки окружающей среды деятельности;

· руководства процессом перемен;

· связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;

· стратегического управления человеческими ресурсами;

· последовательности и логики в управлении переменами.

Авторы теории утверждают, что каждый из этих факторов следует рассматривать во взаимосвязи с четырьмя другими. Иными словами, для того, чтобы процесс управления стратегическими переменами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор в отдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами.

В целом эмердженные теории стратегических перемен ориентированы на долгосрочную перспективу, тогда как предписывающие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также утверждать, что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическим переменам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческих ресурсов и более экономен по затратам.

Таким образом, применение того или иного подхода к управлению стратегическими переменами определяется стратегией, избранной компанией. Например, если компания столкнулась с краткосрочным стратегическим кризисом, понятно, что эмерджентный подход не может дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнее всего быстро отреагировать на вызовы среды. Таким образом, можно сделать вывод, что единственного правильного способа введения перемен на МСП или в подразделении многонациональной компании не существует. В сущности самое главное – создать правильную культуру, гарантирующую, что все будет исполняться как надо и когда не надо. С этой точки зрения предписывающий подход может показаться более привлекательным, однако он может в будущем дать нежелательные результаты.

3.4 МСП в процессе глобализации[13]

Глобализация – это недавно возникшая стратегическая проблема для МСП. К определению этого термина подходят с разных позиций. В настоящее время малые предприятия все более активно действуют на международных рынках. Как утверждает Graham, термином «глобализация» небрежно называют процесс интернационализации производства и распределения товаров и услуг, связанной с ними торговли и потоков капитала. Он утверждает: «Глобализация – это неточный термин, хотя он широко распространен и принят для определения набора действий, связанных с многонациональными или несуществующими прямые иностранные инвестиции компаниями, которые осуществляют интеграцию своей деятельности через национальные границы в том смысле, что принимают решения по максимизации получаемых прибылей или процентов».

С этой точки зрения термин «глобализация» применим для определения участия МСП в операциях на зарубежных рынках, таких, как экспорт и иностранные инвестиции.

В рамках малого бизнеса глобализация включает пять стадий:

1. деятельность только в пределах национального рынка;

2. рассмотрение возможностей и выгод экспорта;

3. небольшое участие в экспортных операциях на зарубежном рынке;

4. активное участие в экспортных операциях;

5. постоянная приверженность присутствию на многонациональных зарубежных рынках.

Если глобализацию определять как большую открытость национальных экономик для международного рынка, то она должна вызывать некоторые последствия как для крупных, так и для малых предприятий. Таким образом, расширяющийся выход малых предприятий на международные рынки можно рассматривать как важную составную часть глобализации. Поскольку МСП существенно отличаются от крупных по стилю руководства, степени независимости, принадлежности собственности и масштабу операций, крайне важно изучать и осмысливать глобализацию, интернационализацию и их деятельность на глобальном рынке.