7. Все функции управления команда осуществляет коллективно.

Руководителю остаются лишь функции лидерства, координации и выражения ее интересов за пределами команды.

Только таким образом построенная команда способна быть организмом, чутко реагирующим на любые изменения и проблемы.

Построить эффективно действующие команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено - так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов.

Например, организация начинает внедрять новые технологии. Можно идти традиционным путем - набрать новых специалистов и создать соответствующий отдел. Сколько при этом возникнет труднейших проблем - всем известно. А можно создать матричную структуру - группу, в которую войдут специалисты, аналитического, юридического, маркетингового подразделений, бухгалтерии и т.д. При этом работа в группе должна рассматриваться не как дополнительная нагрузка на специалиста, включенного в нее, а как главная. Значительная часть функций по месту основной его деятельности снимается, но связь со своим подразделением не прерывается. Рабочая группа должна не просто участвовать в создании нового подразделения, то есть, подбирать кадры, консультировать, разрабатывать концепцию деятельности и т.д., а реально работать как подразделение до тех пор, пока не образуется ядро команды, не определится лидер, не сформируется жизнеспособная стратегия работы. Создание такой группы позволяет решить многие задачи, оставшиеся “за бортом” при традиционных подходах:

1. Новое подразделение начинает работу не с нуля, а с довольно высокого уровня, концентрируя опыт всего коллектива организации и знание конкретных условий его работы.

2. Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами.

Таким образом, на любую проблему организации реагируют не отдельным своим подразделением, “ответственным за решение данной проблемы”, а всеми подразделениями одновременно, как целое, учитывая комплексность любой задачи.

8. Гуманизация современных производственных отношений

В сфере производственных отношений происходит отказ от командно-административной структуры взаимоотношений начальник-подчиненный и переход к системе сотрудничества: "Мы вместе делаем одно дело". Дело вовсе не заключается в каком-то новом всплеске человеколюбия, хотя в этом и не было бы ничего плохого. Всё гораздо прозаичнее. Давление жесткого конкурентного рынка на производителя так быстро усиливается, что уже сейчас становится просто невыносимым для всё большего числа фирм. В этих условиях предприятия просто не могут себе позволить "разбазаривания", неэффективного использования человеческого потенциала. Снова, в который раз, становится актуальным лозунг: "Кадры решают всё".

В ситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами "изменчивость в условиях острой конкуренции", когда от организации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся: "вовлеченность", "соучастие", "преданность". Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит слово "мотивация".

Конечно, в нашем материальном мире мотивация, прежде всего, означает какую-то форму соучастия каждого в прибылях организации. Это тонкая деликатная область, вмешательство в которую всегда затруднено. И всё же без честного и не уравнительного подхода к распределению прибылей радикально ситуация не переменится в нужную сторону. Однако, как это ни странно, дело не сводится только к деньгам, и даже главным образом к деньгам. Существуют, оказывается, не менее сильные мотиваторы. Может быть, один из самых важных среди них - доверие. Соучастие в прибылях и доверие естественно дополняют друг друга. Само же доверие проявляется, прежде всего, в глубоком делегировании полномочий и наделении ответственностью.

Но и это не всё. Уполномоченный неуч не менее опасен, чем безразличный ко всему никак не мотивированный сотрудник. Поэтому обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязательным элементом деятельности организации. Оно входит в кровь и плоть всех механизмов, обеспечивая на деле реализацию принципа непрерывного совершенствования. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа "трех китов": теории, отраслевого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе производства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.

Заключение

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы современного менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Литература

1). Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с.

2). Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с.

3 ).Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с.

4). Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента. - Менеджмент в России и за рубежом, 1997.- Июль-Август, С. 3-13.

5). Гончаров В.В. (1996). Руководство для высшего управленческого персонала (в 2-х томах). - М.: МНИИПУ. Т.1, 708 с.; Т.2, 720 с.