Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт, утилизация);

• функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные, мотивационные, регулирующие, координирующие);

• сфера действия (технические, экономические и другие решения);

• цель (коммерческие и некоммерческие решения);

• ранг управления (верхний, средний, низший);

• масштабность (комплексные и частные решения);

• организация выработки (коллективные и личные решения);

• продолжительность действия (стратегические, тактические, опера­тивные решения);

• причина возникновения (плановые или программные, ситуационные, инициативные);

• объект воздействия (внешние и внутренние);

• методы формализации (текстовые, графические, математические);

• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указа­ние, просьба);

• сложность (стандартные и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные). /2,257/

Ответственность за принятие важных организационных и управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях управления. Руководители любого ранга имеют обычно дело с собственностью, принадлежа­щей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда руково­дитель решает уволить подчиненного, последний может быть сильно травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить, то от его деятельности может основательно пострадать организация, что, естественно, отрицательно скажется на ее владельцах и сотрудниках. Поскольку цена ошибки порой колоссальна, руково­дитель не имеет права принимать непродуманных решений. Ме­неджер призван действовать рационально и эффективно.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационно­го решения — обеспечение движения фирмы в направлении прак­тической реализации поставленных перед нею задач. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, кото­рый будет на практике реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и неза­программированные.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной

номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабаты­вать новую процедуру всякий раз, когда возникает подобная си­туация. Поэтому руководство компании часто программирует ре­шения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярно­стью. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.

Незапрограммированные решения — те, которые нужны в ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не сконструи­рованы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовер­шенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затра­гивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение с учетом всех фак­торов, направленное на достижение наиболее желательного конеч­ного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того, что это — психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьи­руют от спонтанных до высокологичных).

На практике выделяют также:

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских менеджеров высшего звена 80% опрошен­ных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной пробле­мы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и ин­туиции".

Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обуслов­ленный накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози­ровать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в прошлом.

Рациональные решения. Это — решение, обосновываемое с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное ре­шение проблемы подразделяют на следующие этапы:

—диагностика проблемы;

—формулировка ограничений и критериев для принятия решения; \

—выявление альтернатив; I

окончательный выбор.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы — полный и правильный диагноз. Считается, что правильно определить проблему уже значит решить ее наполовину.

Первая фаза в диагностировании проблемы — установление симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации — низ­кая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производитель­ность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочис­ленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е. несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издерж­ки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выяв­ление симптомов помогает определить проблему в целом.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных, которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решения.

Большое значение имеет уточнение ограничений и крите­риев принятия решения. Корректирующие действия сужают возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и личности руководителя. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособ­ность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкурен­ции, этические соображения и т. д.

Определение альтернатив. Формулирование набора альтер­нативных решений проблемы позволяет выявить возможные дей­ствия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать воз­можность организации достичь своих целей. На практике менед­жер редко располагает достаточной информацией и временем, что­бы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пра­вило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтер­натив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, до­рого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, кото­рое просто позволяет снять проблему. /3, 367-369/