К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автома­тически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависи­мости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в приня­тии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, по­скольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руко­водство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммирован­ная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее по­мощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели про­сто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинаю­щиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как пока­зано в примере 1.1., эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

ПРИМЕР 1.1.

Новый вице-президент фирмы «Пилсбьюри» подчеркивает важность коммуникаций при принятии решений

Работа руководителей высшего звена всегда труд­на, но дело еще более усугубляется, когда для раз­решения застарелых проблем привлекается человек со стороны. Именно в таком положении оказался Реймонд Ф.Гуд, когда, оставив пост президента фирмы «Хейнц Ю-Эс-Эй», стал исполнительным вице-президентом фирмы «Пилсбьюри».

Гуд понимал, что должен узнать людей и выявить деликатные аспекты, определяющие этикет на фирме, и отыскать именно то, что было нужно. Вместо того, чтобы ждать, когда все прояснится само собой, он окунулся в новое дело, начав с се­рии марафонских совещаний с менеджерами. В качестве отправной точки использовал информа­цию, полученную в ходе углубленных собеседова­ний с местными работниками и информирован­ными людьми вне организации, которые аноним­но высказали свое мнение относительно того, что, с их точки зрения, было правильным и неправиль­ным в отношении управления группами и выраба­тываемых ими продуктов.

Сознавая трудность быстрого решения стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял Джона Д. Арнолда, консультанта по проблемам коммуникаций, кото­рый специализировался на оказании помощи ру­ководителям в адаптации к работе в новой фирме.

«Я должен был немедленно принять несколько решений, — говорит Гуд, — и я вовсе не собирался тратить три года на то, чтобы войти в курс дела».

С первых дней пребывания Гуда в новой должно­сти, Арнолд стремился выяснить истинные перс­пективы компании, проводя интенсивные конфиденциальные интервью с руководителями высше­го звена и внешними наблюдателями. Например, он спрашивал: «Каков имидж вашей фирмы на рынке? Каковы ее главные слабости? Какие нуж­ды потребителей не удовлетворяются? Какова ва­ша стратегия в бизнесе и как ее следовало бы усовершенствовать? Если коротко, то каковы про­блемы и каких следовало бы решать?»

Истоник: "A New Face Jolts Pillsbury", Business Week, May 2, 1977, p.92

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в си­туациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разрабо­тать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации,как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы мо­жет быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммиро­ванными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть край­ние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с прин­ципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между край­ними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структури­рованы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммирован­ных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рациональ­ного решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного реше­ния.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотива­ции и контроля требуют от руководителя принятия решений.

КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, приня­тие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изуче­нию проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагива­ющие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его час­тей» . Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет,как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на зара­ботную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.