Рейнжиниринг: особенности подходов к реорганизации.

Введение.

В последнее время в России, да и во всем мире проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота (и адекватность) реакции всех систем организации, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход рейнжиниринга, в последнее время достаточно широко осуждаемы в различных изданиях, посвященных вопросам управления.

Рейнжиниринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес - процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес - модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям.

Глава I

Никто не станет отрицать очевидную истину – информационные технологии в конце ХХ – начале XXI века существенно повлияли на развитие экономических процессов на уровне предприятия.

Инициированные изменения настолько глубоки и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса. Также можно утверждать, что информационные технологии явились источником нового направления менеджмента, описывающего процесс реорганизации предприятия, названного авторами рейнжиниоингом бизнес – процессов предприятия.

Авторы теории рейнжиниринга Майкл Хаммер – профессор Гарвардского Университета и Джеймс Чампи – ведущий эксперт по внедрению рейнжиниринга, глава консалтинговой фирмы. Их книга «Рейнжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» считается первым классическим трудом по рейнжинирингу.

В книге фактически изложена новая философия менеджмента, концепция внутрифирменного управления, подкрепленная американским опытом реорганизации компаний и ориентированная на рыночную экономику любого уровня развития.

Под рейнжинирингом авторы понимают радикальный революционный способ преобразования внутрифирменного управления. Ключевыми моментами рейнжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.

Хаммер в своем докладе выдвинул принципиальные требования: «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением», «Используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов.»

Определение рейнжиниринга, выдвинутое Хаммером и Чампли: «Рейнжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений критически важных в современных условиях уровней критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость».

Объектом рейнжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают рейнжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является присвоение им наименований, отражающих их исходное и конечное состояние. Эти наименования должны отражать все работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

При определении порядка рейнжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используется три критерия, определяющих последовательность замены процессов.

Первый – дисфункциональность (осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями).

Второй – значимость (какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов).

Третий – осуществимость (какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно).

Проект по рейнжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа:

1. Разработка образа будущей компаний

2. Создание модели существующей компании (обратный инжиниринг).

3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).

3.1.Перепроектирование бизнес-процессов.

3.2.Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов.

3.3.Разработка поддерживающих информационных систем.

4. Внедрение перепроектированных процессов.

Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.

При проведении РБП выделяют несколько ключевых ролей:

– владелец процесса,

– лидер команды,

– коммуникатор,

– участник команды,

– внешний консультант,

– координатор.

Владелец процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса.

Лидер команды – руководитель группы по рейнжинирингу, занимающий влиятельный пост в организации, инициирует проведение рейнжиниринга и берет на себя всю ответственность и риск, связанный с ним.

Коммуникатор является дополнительным звеном между лидером и группой РБП. Его задачей является формализация в соответствии с технологией идей лидера, проведение обучения группы.

Внешний консультант является сторонним по отношению к организации экспертом, что имеет как «+» стороны для результата проекта, так и «–», об этом не следует забывать.

В больших организациях могут параллельно выполняться несколько проектов, следовательно, имеется необходимость в их согласовании, обеспечении связи между разными рейнжиниринговыми проектами. Данными вопросами занимается координатор. При малом количестве проектов эта роль может быть совмещена с ролью коммуникатора.

Установлено, что источником получения ценных идей и знаний руководителями компаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Команда по рейнжинирингу при анализе существующих и представляемых (будущих) процессов не должна пренебрегать опытом коллег.

Опора на опыт спосоюстыует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с нарабокой собственных схем через экпериментирование. Рейнжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив.

Управление качеством – децентрализированная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, рейнжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.

Новые процессы, возникающие в результате рейнжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся:

1 Рейнтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну).