Основой многомерной организации является автономная рабо­чая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка или терри­тории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих слу­чаях - они тем или иным образом облагаются корпоративными нало­гами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состо­ит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являю­щейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомер­ная модель не создает подобной проблемы. В многомерной органи­зации отношения членов автономной группы с руководством орга­низации и ее другими подразделениями ничем- не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифици­рованных и многопрофильных работников, получают индивидуаль­ный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от нача­ла до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и произ­водит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовле­творить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Дан­ный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, аде­кватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образова­ния и жизни.

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней про­водится идея о том, что каждое подразделение в многомерной орга­низации может быть организовано таким же образом, как и органи­зация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подраз­деление или часть организации, тем меньше его штат и больше раз­нообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяй­ственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе де­ятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения приоритетности критериев, использу­емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене­ны путем перераспределения ресурсов руководством организа­ции;

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьезных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме­нения в этих частях;

• создается максимально благоприятная ситуация для делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

• к каждому многомерному образованию применяется унифици­рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек­тивности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ус­ловие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомер­ной организации и ее членов.

Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и аде­кватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов счита­ют, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии реше­ний, касающихся их работы. Последнее уточнение является прин­ципиальным и отличает в корне организации, построенные на «учас­тии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания орга­нов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешатель­ство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и со­здание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управ­ление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;

• участие в решении проблем

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы;

• выбор окончательного решения.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе­ния структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши­роко применяется на предприятиях с централизованным руко­водством.

Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появ­ления в организации специальных структур, которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).