5. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.

Фрагментарными отраслями в СУ называются такие, для которых характерно:

- отсутствие единственного лидера;

- большое число относительно небольших конкурентов.

Примером фрагментарных отраслей могут служить: пекарни, аптеки, гостиницы, рестораны, ателье, медицинские клиники и др.

Основные признаки фрагментарных отраслей:

- отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;

- относительно низкие входные барьеры;

- разбросанность потребителей по регионам;

- высока доля транспортных издержек в структуре затрат;

- относительно небольшое количество потребителей;

- высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже;

- местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.

Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:

- разработка и использование стандартных услуг;

- увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;

- узкая продуктовая линия;

- обслуживание узкого круга клиентов;

- работа в рамках узкой географической территории.

6. Стратегии конкуренции на международных рынках.

Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса. Среди них такие, как:

- стремление найти новые рынки сбыта;

- желание снизить себестоимость продукции;

- намерение осуществить вертикальную интеграцию.

На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:

- различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т.д.;

- колебания обменных курсов;

- государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;

- различия в культурах.

Можно выделить несколько типов интернациональных стратегий:

- предоставление лицензионных прав инофирмам на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала; предоставления фирменной торговой марки и т.д.;

- производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного дилерства, представительства;

- удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;

- удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники.

Резюме.

1. Функциональные стратегии объединены в одну группу, исходя из того, что они применяются организациями при различных внешних условиях.

2. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

3. Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии: наступление на сильные стороны конкурента; наступление на слабые стороны конкурента; многоплановое наступление; захват стратегических рубежей; партизанские нападения; упреждающие действия.

4. Существует несколько основных путей защиты. Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции. Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.

5. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути между сырьем и доставленным потребителям товаром, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция).

6. Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли.

7. Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая - перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита - нападение". Вторая - стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил.

8. Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли.

9. У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Вторая – стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции. Третья – немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящимся между функционированием и выходом из бизнеса. Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен.

10. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

11. На стадии молодости перед организациями стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества.

12. На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Возможные действия здесь – заключением долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.

13. Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости рынка отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.

14. В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий.

15. На этапе заката организации могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий: сужение номенклатуры производимой продукции; фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях; фокусирование внимания на оптимизации издержек производства за счет лучших закупочных цен; покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам; выход на международные рынки.