2. Информационные перегрузки. Руководитель, постоянно поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

3. Неудовлетворительная структура организации:

· · В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;

· · Неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач;

· · Конфликты между различными группами или отделами организации.

Совершенствование коммуникаций в организациях:

1. Более эффективное регулирование руководителями информационных потоков;

2. Улучшение качества обратной связи: посещение представителями штаб-квартиры удаленных филиалов, опрос работников;

3. Участие работников в управлении организацией - системы сбора предложений со стороны работников (ящик для предложений, анонимная телефонная линия, совместные встречи работников и руководителей). Уменьшает фильтрацию информации снизу вверх;

4. Распространение информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников (газеты, видеоленты, т.п.). Уменьшает фильтрацию информации сверху вниз;

5. Применение современных информационных технологий.

4. Принятие решений

Решение - выбор альтернативы. Организационное решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные (два полюса). Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения или выполнения компьютерного алгоритма. Применяются в хорошо известных ситуациях. Процедура принятия решения заранее известна. Незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Все решения являются в известной степени компромиссами. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей.

Три подхода к принятию решений: интуитивный (внутреннее озарение; свойственен для руководителей высшего звена), основанный на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом – здравым смыслом; дешевый и быстрый способ, но подходит лишь для повторяющихся ситуаций и смещает решения руководителя в сторону уже знакомых ему направлений) и рациональный (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта).

4.1 Процесс рационального решения проблем

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс реализация и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Этапы рационального решения проблем:

1. Диагностика проблемы. Существуют два способа понимания проблемы: 1). Проблема - ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; 2). Проблема - потенциальная возможность.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Не следует пытаться немедленно устранять симптомы (это обычно лишь внешние проявления). Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию относительно организации. При этом нужно осознавать, что увеличение общего количества информации не обязательно повышает качество решения: необходимо накапливать лишь релевантную информацию (relevant – относящийся к делу) - данные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения сужают возможности принятия решений. Многие варианты решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, существуют внешние по отношению к организации ограничения такие, как законы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы6ора.

3. Определение альтернатив. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальное определение альтернатив отделено от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами (почти все важные управленческие решения содержат компромисс). Для сопоставления решений необходимо располагать критерием принятия решения, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто: выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Если же проблема сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором: в этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Из-за нехватки времени и информации руководитель принимает не наилучшее (оптимальное), а удовлетворяющее (приемлемое) решение.

Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

4.2 Факторы, влияющие на принятие решений