1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы установить, в каких вопросах она наиболее сильна: в планировании, вопросах организации, бюджета, проведении переговоров, в разработке новых идей ;

2) с помощью «особо важных» заданий поставить ее в условия цейтнота, чтобы определить, как она реагирует на нагрузки и готова ли в подобных случаях работать сверхурочно и свои личные интересы подчинять интересам фирмы;

3) если она потерпит неудачу, совместно с ней выяснить, почему эта неудача произошла. Возможно, что ей не хватает знаний и навыков для выполнения именно этого задания. В остальном он должен хвалить ее достижения в работе и регулярно обсуждать с ней ее успехи для того, чтобы она знала, на правильном ли пути она находится;

4) поддерживать молодую сотрудницу и уяснить с предельной четкостью следующее: пока она добивается хороших результатов, он как руководитель будет ее поддерживать;

5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из-за высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого;

6) для подготовки ее продвижения по службе на средний руководящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы, чтобы она научилась принимать решения, проводить совещания, критиковать подчиненных и др.;

7) примерно после годового испытательного срока снова провести с ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми вопросами, вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга.

8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следующие вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хочу ли я взять ее в свою команду при моем повышении по службе (возможно, на уровне правления фирмы)? Тогда я должен постепенно знакомить ее с задачами (которые можно рассматривать в качестве предварительной тренировки), входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня.

Во многих фирмах я столкнулись с известной и уже набившей оскомину точкой зрения: руководители всех уровней не поощряют способных и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из фирмы, так как видят в них соперников, стремящихся занять их кресло. Эти недальновидные представления идут во вред не только фирме, но и самому руководителю.

Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате, подающего надежды молодого человека. Руководитель осознает, что жаль, если такой человек будет все время оставаться на своей должности. Поэтому он планомерно продвигает его и в один прекрасный день предлагает ему вакантную должность руководителя группы. Потому что этот молодой человек действительно обладает хорошими способностями и стремительно делает карьеру. Возможно, через два года он будет уже руководителем отдела, а еще через два года главным руководителем отдела. Сейчас он уже обошел своего прежнего руководителя. Плохо ли это? Конечно, нет! Напротив! Его прежний руководитель имеет теперь на более высоком уровне руководства друга, который обязан ему своим взлетом.

И, наконец, предположим, что наш руководитель отдела проводит такую политику поддержки последовательно на протяжении многих лет. Тогда независимо от того, поднимается ли он сам лестнице или нет, однажды оказывается, что у него всюду на руководящих постах сидят друзья, которые ему обязаны своей карьерой. Другими словами, польза от подобной кадровой политики полезна не только самой фирме, но и руководителю, осуществляющую политику.

Вывод: продвижение по службе способных и честолюбивых сотрудников независимо от их пола всегда выгодно!

ЖЕНЩИНЫ В РАМКАХ СЛУЖЕБНОГО ЭТИКЕТА

Женщины-секретари работают во всех сфе­рах деловой жизни, на всех ступенях иерар­хической лестницы. Как при этом соблюдают­ся правила этикета, в том числе в отношениях между мужчинами и женщинами? В этикете ведущими являются три фактора: пол, возраст, социальный статус участников общения. Однако деловые отношения имеют свои законы.

Отношения между начальниками и подчи­ненными — "служебная вертикаль" — стро­ятся на приоритете должностного ранга в сравнении с другими признаками, не ис­ключая возраста и пола. Процесс общения протекает по класси­ческой модели: начальник находится в положе­нии "сверху", подчи­ненный — в пристрой­ке "снизу". Модель опре­деляет выбор стратегии, тактики, этикетных норм об­щения.

Отношения между коллега­ми, сослуживцами одинакового служебного положения или меж­ду лицами, которые занимают неза­висимые друг от друга должности, строятся "на равных". Эти нормы служебного этикета распространяются на мужчин и жен­щин в равной мере.

Все рабочие задания даются сотрудникам в соответствии с их должностными функциями. Каждый несет персональную ответственность за свой участок. Здесь нет скидок, поблажек и каких-то преимуществ и привилегий для жен­щин. Женщина-секретарь и сама не должна по ощрять в отношении к себе снижения требо­вательности, упрощения профессиональных задач. Это является карьерным риском, может привести к профессиональной деградации за счет увеличения заданий чисто обслуживающе­го характера. Напротив, необходимо постоян­но личностно и профессионально совершен­ствоваться, повышать на базе своих сильных сторон деловые успехи и добиваться в коллек­тиве признания себя как современного спе­циалиста высокого класса.[10]

Служебный этикет культивирует такие правила обхождения, ко­торые благоприятно влияют на морально-психологический и деловой климат в коллектив ве, способствуют эффек­тивному разрешению конфликтных ситуаций, повышению произво­дительности труда. И для женщин — ника­ких исключений: ни тех, что связаны со срочным задани­ем, на которое не хватает време­ни, ни с плохим настроением, неприят­ным разговором с начальником или по те­лефону, нездоровьем, общением с "несимпа­тичным" человеком. Для секретаря-референ­та, чье рабочее место — приемная — средо­точие всех деловых потоков учреждения, это не просто правила этикета, это — закон.

По служебному этикету, в правилах, кото­рые составляют кодекс вежливости, приори­тет женщины нередко отступает на второй план перед приоритетом начальника и даже меня­ет свой знак на обратный. Например, по эти­кету первым с "дамой" здоровается мужчина, но руку для рукопожатия протягивает женщи-

При ответах на вопрос «Почему женщина не может быть предпринимателем?" мнения респондентов сгруппированы в таблице 2 так­же по трем составляющим — бытовой фактор, конкуренция полов и связи.

Бытовой фактор — наиболее сильнодей­ствующий для российской женщины. Именно он «придавливает» или даже «раздавливает» предпринимательские способности и возмож­ности женщин в сфере бизнеса.

Конкуренция полов — исторический и поэтому довольно «современный» фактор. Ста­тистика разных стран показывает значитель­но меньшую долю женщин-предпринимателей на средних и мелких предприятиях: в Финлян­дии — одна треть, Швеции — одна четверть, во Франции — одна пятая. В Российской Федерации по нашим оценкам в настоящее время насчитывается примерно 10 миллионов предпринимателей и только одна десятая часть среди них - женщины. Хотя эта циф­ра - большое достижение для страны, где раньше просто-напросто запрещалось быть предпринимателем.